شيلنگ لاستيكی سیلیکونی

انواع شيلنگ اكسترود لاستيكی در سايز هاي مختلف و انواع متريال از قبيل شيلنگ ضد بندين شيلنگ ضد حرارت شيلنگ ضد روغن شيلنگ سيليكوني شيلنگ وايتون شيلنگ اسفنجی و غيره

انواع شیلنگ حامل هوای گرم، بخار و مواد بهداشتی و غذایی از قطر داخل mm 0.1 تا قطر بیرونی mm 70  با انواع پروفیل سیلیکونی با کاربردهای متفاوت و مقاوم در برابر دما و فشار

شيلنگ لاستيكي

 

تمام کـارکنان‌ نـیاز بـه برخی از‌ آموزشهای کیفیت‌ مربوط به خود دارند.برای مثال: هر کارمند شرکت‌ تراست نوردرن‌‌ در زمـینه رضایت‌ مشتری‌ آموزش‌‌ می‌بیند و هر کارمند شرکت‌ گلوب آموزش‌ تیمی حل مسأله و امـنیت را داشته‌اند

کار پخش پلامـلی( Plumley )شـرکت دانو( Dano )تولید مجراها و شیلنگهای لاستیکی برای بخش صنعت خودرو می‌باشد.در اوایل دهه‌ 1975،بیوک( Buick )به خاطر ضایعات بسیار بالا استفاده از بخش پلاملی را متوقف نمود. برای پرداختن و حل این مشکل،پلاملی ابزارها و وسـایل با تکنولوژی بالا را خریداری و نصب نمود تا‌ اینکه‌ بتواند تولید محصول لاستیکی خود را افزایش بخشد.ولی مشکل حل‌ نگردید،کارکنان نمی‌توانستند به خوبی از تجهیزات جدید استفاده کنند و حتی زمانی هم که آنـها را راه مـی‌انداختند،دچار‌ اشتباهات‌ و مشکلات زیادی می‌شدند.به نظر،آموزش بهترین‌ راه برای حل این مشکل بود.زمانی که سه مهندس خودرو به‌ پلاملی پیشنهاد نمودند تا برای بهبود کیفیت محصولاتش از کنترل‌ فـرآیند‌ آمـاری استفاده نماید.تقریبا مسیر آموزش‌ مشخص گردید و پلاملی شروع به آموزش کارگران خود با روش‌ کنترل فرآیند آماری( CPS )نمود.

آن هم نتوانست این مشکل را مرتفع سازد‌،لاری‌ موور‌ ( Moore Larry )که در آنـ‌ زمـان‌ مدیر‌ آموزش بود،رئیس بخش‌ پلاملی را مشاهده نمود که به صورت اتفاقی با کارمندانی که‌ 30 ساعت آموزش کنترل فرآیند آماری‌ را‌ دیده‌ بودند برخورد می‌نمود.در حین این که آنها‌ بـا‌ هـم گـفتگو می‌کردند،متوجه شد که کـارمندان نـمی‌دانند کـه یک ربع اینچ برابر است با 0/25 اینچ و وقتی که‌ توجه‌ بیشتری‌ به این امر شد متوجه شدند که‌ بسیاری از کارکنان‌ حـتی بـا مـهارتهای خواندن و ریاضی پایه هم‌ مشکل دارند،گر چـه تـجهیزات جدید و آموزش کنترل فرآیند آماری راه‌ حل‌ آشکار‌ و خوب برای کاهش ضایعات بالا بود،اما هر یک از آنها‌ مـستلزم‌ سـطحی از دانـش بودند که در میان‌ کارکنان موجود نبود.پلاملی قبل از اینکه بـتواند کیفیت‌ را‌ بهبود‌ بخشد،مجبور بود مهارتهای پایه که مورد نیاز برای‌ تجهیزات جدید و اجرای‌ بود‌ را‌ به کارکنان آمـوزش دهـد.

مـوتورولا( Motorola )برنده جایزه بالدریج نزدیک یک دهه‌ از سال‌ 1980‌ تا‌ 1990 طول کشید تـا بـرنامه آموزشی را توسعه‌ دهد که آن اثربخشی را داشته‌ باشد‌ که خود انتظارش را داشت. اجرای آموزش اولیه که اثـر بـخشی لازم بـرای‌ بهبود‌ کیفیت‌ را دارد.موتورولا سپس یک برنامه آموزشی چهار قسمته را توسعه‌ داد که دارایـ‌ دورهـ‌های‌ کـنترل فرآیند آماری( CPS )،حل‌ مشکل،و برقرلری اهداف بود.هر کارمند حدود 20‌ ساعت‌‌ آموزش‌ می‌دید،بـا ایـن وجـود این آموزش با شکست مواجه‌ گردید چونکه کارکنان انگیزه‌ای برای بکارگیری‌ آنچه‌ که یـاد گـرفته بودند نداشتند و از طرفی مدیران آنها نیز این آموزش‌‌ مشابه‌ را‌ طی نمی‌کردند.از سال 1985 تـا 1987،2000 مـدیر اجـرایی ارشد موتورولا 17 روز آموزش‌ در‌ زمینه‌های‌ تولید، رقابتهای جهانی و چرخه زمانی می‌دیدند.پس این آموزش از رده بالا‌ تـا‌ پایـین شرکت صورت گرفت.البته وقتی که موتورولا رویه و تسهیلات خود را از تکنولوژی رادیویی بـه‌ تـکنولوژی‌ بـافت‌ سلولی تغییر داد،این شرکت متوجه مسائل فراروی خود یعنی‌ خواندن‌ ابتدایی‌ و ریاضی گردید.فقط 40 درصـد از کـارکنان‌‌ از‌ عهده‌ امتحان ریاضی بسیار ساده بر می‌آمدند و 60‌ درصد‌ آنها که از این امـتحان مـی‌افتادند نـمی‌توانستند سؤالها را بخوانند. شرکت موتورولا 25000‌ از‌ کارکنان پشتیبانی و تولید خود را‌ در‌ ایالات متحده‌ مورد‌ مطالعه‌ قرار داد و دریافت کـه بـعضی از‌ آنـها‌ توانستند پایه هفتم خود را در ریاضی و انگلیسی تمام کنند.

زمانی که‌ واحدهای‌ کـسب و کـار تراست نوردرن( tsutT nrehtroN‌ )درصدد بر آمد که‌ چگونه‌ راهکارهای جذب افراد و حفظ مهارتها‌ و کارکنان‌ قابل انعطاف را بـدست آورد،ایـن‌ شرکت یک مطالعه و بررسی کاری را اجرا‌ نمود‌ تا از این طریق‌ سطوح‌ عـملکرد‌ مـعیار‌ و نیازهای آموزشی را‌ تعیین‌ نماید.این‌ مطالعه نـشان‌ داد‌ کـه بـرخی از مهمترین مهارتها،خواندن،گرامر و نوشتن،ریاضی و حـل مـشکل می‌باشد.

تجارب کسب‌ شده‌ از شرکتهای پلاملی،موتورولا و تراست‌ نوردرن‌ حاکی‌ از آن‌ است‌ کـه‌ بـرای یک شرکت عاقلانه‌ خواهد بـود کـه بعد از تـعیین نـیازهای آمـوزشی کارکنان،آموزش هر سطحی از دانش را‌ ارائهـ‌ نـماید.آموزش برای بهبود مستمر مشتمل‌ بر‌ همه‌ چیز‌ از‌ آموزش برای خواندن‌ و ریـاضی‌ پایـه به‌ منظور طرح آزمایشات و مهندسی مـی‌باشد.بدون چنین‌ آموزشی،بـهبود مـستمر ممکن نیست.شرکتهای مهم‌ در‌ سـرتاسر‌ کـشور نشان داده بودند که آموزش یکی‌ از‌ ستونهای‌ پیشرفت‌ در‌ عملکرد‌ و کیفیت است.شرکت موتورولا در سـال 1992،120 مـیلیون دلار صرف هزینه‌های آموزش نمود.و کـرنینگ‌ ( gninroC )مـد نـظر داشت تمام کـارکنان 5 درصـد از وقت را در زمینه‌ آموزش بـگذارند،یـعنی در حدود 92 ساعت برای هر کارمند در هر سال.کارکنان شرکت سولکترون( nortceloS ) در سال 1993،میاگین در حدود 110 سـاعت آمـوزش دیده‌اند که همه‌اش در‌ طول‌ کارشان صـورت مـی‌گرفت و کارکنان‌ تـحقیقات مـشارکتی کـاستوم( motsuC )در سال 1995 میانگین آموزش آنـها بیشتر از 130 ساعت برای هر فرد بود.

این مدیران مهم با کارکنان خود به‌ عنوان‌ سـرمایه‌هایی کـه‌ بایستی توسعه یابند رفتار نمودند و نـه بـه عـنوان ابـزارهایی بـرای‌ استفاده.آنها روی افـراد خـود سرمایه‌گذاری کردند چرا که‌ می‌بایستی این‌ کار‌ را بکنند و انتظارشان از کارکنان‌ خود‌ بسیار بالا بود و خواسته‌هایشان نـامتناهی.در نـظر بـگیرید برخی‌ از خواسته‌هایی که شرکتهایی با عملکرد و تـکنولوژی بـالا از کـارکنان خـود مـی‌خواهند انـجام می‌دهند:

-مشارکت‌ در‌ واحد کاری،دپارتمان و تیمهای‌ عملکرد‌ متقابل

-حل مشکلات فرآیند در تمام قسمتهای شرکت

-ارتباط با مشتریان و تأمین کنندگان داخلی و خارجی

-اندازه‌گیری و تحلیل شاخصهای عملکرد و بهبود

-کـنترل فرآیندها برای ارتقاء کیفیت و کاهش چرخه زمانی

-فراگیری مهارتهای‌ گوناگون‌ برای افزایش انعطاف‌پذیری

-ابتکار عمل نشان دادن در شناخت و پرداختن به بهبودها

-مسئولیت‌پذیری برای کیفیت و بهره‌وری

تولید به دست آید و این بـه نـوبه خود نشانگر دوره مبنا است.در جدول‌ شماره‌ یک نشان‌ داده شده است که در رابطه با سقف‌ بهره‌وری و تقسیم سود ناشی از افزایش بهره‌وری چگونه عمل‌‌ می‌کنند،سقفی سی درصدی که سهم کـارکنان اسـت و برابر 160 درصد‌ بهره‌وری‌ است‌.

جهت تسهیل در امر محاسبات بهره‌وری و کاهش بازدهی‌ متغیر از معدل متحرک برای اندازه‌گیری سیکل تولید استفاده‌‌ ‌‌می‌شود‌.در(جدول 1)از یک مـعدل مـتحرک چهار هفته‌ای‌ استفاده شده اسـت.بـا تفریق‌ ساعات‌ واقعی‌ کار انجام شده از ساعات حاصله از طرح ایمپروشر،ساعاتی که تحت پوشش این‌ طرح‌ حاصل شده مشخص می‌شود.ساعات واقعی کار انـجام‌ شـده در طرح مزبور همان‌ سـاعاتی اسـت که کارکنان‌ کار‌ کرده‌اند و آن را می‌توان با مشاهده لیست کارکنان مشخص‌ کرد،لیستی که شامل تمام ساعاتی است که کار انجام شده، نه ساعات کاری که تحت عنوان مرخصی استحقاقی، تـعطیلات و غـیره،دستمزد‌ پرداخت شده است.

ساعات کار یک هفته در طرح ایمپروشر را از طریق ضرب‌ کردن تعداد کل تولیدات در استانداردهای تولید طرح به دست‌ می‌آورند.از روشهای ذیل برای محاسبه تقسیم‌ سود‌ بهره‌وری‌ مـی‌توان اسـتفاده کرد:

1-مـجموع ساعات واقعی کار انجام شده هفتگی کلیه‌ کارکنان در ستون یک درج شده است.

2-مجموع ساعات حاصله طرح ایـمپروشر( sruoH HEL erehsorI demraE )؟در طی یک‌ هفته‌ را با ضرب کردن مجموع‌ تولید هفتگی این طـرح در اسـتانداردهای تـولید ایمپروشر (( SPI ) erahsorpmI tcudorP sdradnatS )مربوطه به دست‌ می‌آورند که در ستون دوم درج شده است.

3-ستون‌ سوم‌ و چهارم در ارتباط با همان مجموع چـهار ‌ ‌هـفته‌ای ساعات تغییر طرح ایمپروشر است که در ستون اول و دوم درج گردیده است.

4-مازاد ساعت حاصله طـرح ایـمپروشر( HEI )در سـتون‌‌ هفتم‌ درج‌ شده است.مجموعه درج شده‌ تفریق‌ ستون‌ سوم از ششم می‌باشد.

5-چون 50 درصد سود حـاصله متعلق به کارکنان است، سهم آنان در ستون هشتم درج شده که‌ 50‌ درصد‌ ساعات‌ مـربوطه در ستون هفتم است.

6-درصـد سـهم‌ قابل‌ پرداخت هر یک از کارکنان مشمول‌ طرح در ستون نهم درج گردیده است.این درصد سهم از تقسیم ستون‌ هشتم‌ بر‌ ستون سوم به دست می‌آید.

7-حداکثر سهم بهره‌وری در هر‌ هفته نباید از 160 درصد بـهره‌وری یا 30 درصد پاداش( SUNOB )تجاوز کند.در مثال‌ مربوطه نشان داده‌ شده‌ است‌ که در هفته هفتم پاداش مزبور به‌ 30/5 درصد رسیده است‌ و 30‌ درصد پاداش مربوطه پرداخت‌ شده و بقیه آن برای هفته بعد در نظر گرفته شده است.عـدد‌ مـرقوم‌ در‌ ستون هشتم 30 درصد عدد درج شده در ستون سوم‌ است،یعنی‌ 960‌ می‌ باشد.عدد مندرج در ستون هفتم دو برابر عدد ستون هشتم یعنی 1920 است‌.تفاوت‌ اعداد‌ ستون هفتم‌ از این قرار می‌باشد:30 1920-1950 که بـه سـتون پنجم‌ هفته‌ هشتم‌ منتقل می‌شود.

8-در هفته بعد،30 ساعت ستون پنجم با مجموعه( HEI )در‌ ستون‌ چهارم‌ جمع می‌شود و حاصل جمع در ستون ششم‌ منعکس می‌گردد.از این ساعات ذخیره شده‌ به‌ نوبه خـود در هـفته بعد استفاده می‌شود.

در هفته نهم 330 ساعت مازاد‌ وجود‌ دارد‌ که به هفته دهم‌ منتقل می‌گردد.در هفته دهم 210 ساعت مازاد وجود دارد که‌‌ به‌ هفته یازدهم انتقال می‌یابد.

9-هر یک از کارکنان مـشمول ایـمپروشر سـهم هفتگی‌ خود‌ از‌ سود بهره‌وری را بـدین تـرتیب کـه محاسبه شده دریافت‌ می‌کنند:درصد هفتگی سهم بهره‌وری(بدون‌ دریافت‌ مزد‌ ایام‌ مرخصی،تعطیل و امثالهم)ضرب در دستمزد ناخالص قبل از کاهش مـالیات‌،دسـتمزد‌ نـاخالص کارکنان به انضمام اضافه‌ کاری انجام شده طـبق نـرخ مبنا محاسبه می‌شود.

10-مجموعه ساعات‌ ذخیره‌ شده ستون پنجم مربوط به‌ طرح می‌شود نه به کارکنان.هر یک‌ از‌ کـارکنان اگـر از شـرکت‌ استعفا و کناره‌گیری نماید‌ در‌ صورتی‌ که هنوز ساعات انباشته‌ شده‌ای داشـته باشد‌ هیچ‌ سهمی از این ساعات به وی تعلق‌ نخواهد گرفت.

تعریف اصطلاحات

اصطلاحاتی که‌ در‌ طرح ایمپروشر بکار رفته،بـه‌ ایـن‌ شـرح‌ تعریف‌ شده‌اند‌:

محصول‌:به واحدی از فرآورده اطلاق می‌شود‌ که‌ آماده‌ تـحویل بـه مشتری می‌باشد.این واحد از محصول تولید شده‌ ممکن‌ است‌ یک قطعه از لوازم یدکی باشد‌.محصولی که هـنوز

 

-مـسئولیت‌پذیری‌ بـرای‌ کیفیت و بهره‌وری

این وظایف مستلزم‌ فراگیری‌ مهارتهای پیشرفته در حیطه‌هایی همچون کار گـروهی،حـل مـشکل،ارتباطات، مدیریت فرآیند و رهبری‌ می‌باشد‌.کارکنان هیچ یک از موارد‌ فوق‌ را‌ بدون بهبود کیفیت‌ نـمی‌توانند‌ بـه انـجام برسانند،و پیشرفت‌ صورت‌ نخواهد گرفت.برای توسعه فرآیند آموزش، مدیر هر شرکتی باید بـه سـؤالهای زیر پرداخته‌ و بر‌ آنها فائق آید:

-چه نوع آموزشی‌ نیاز‌ داریم؟

-چه کسانی‌ را‌ آمـوزش‌ می‌دهیم؟

-ارائه آمـوزش بـه چه‌ طریقی باشد؟

-چگونه بدانیم آموزش از اثربخشی برخوردار است؟

-چگونه می‌توانیم فرآیند آموزش را بهبود بخشیم؟

در این‌ مـقاله‌،بـه این موضوع پرداخته می‌شود که‌ چگونه‌ این‌‌ سؤالات‌ از‌ سوی رهبران کیفیت‌ پاسخ‌ داده مـی‌شود.در ایـن‌ کـار،ما بررسی خواهیم کرد که چگونه آنها با آموزش به اهداف‌‌ عملکردی‌ خود‌ نایل مـی‌شوند.

شـرکت مواد شیمیایی استمن( namtsE‌ )یک‌ شرکت‌‌ برجسته‌ مواد‌ شیمیایی‌ در سطح بین المللی اسـت کـه بـیش از 400 قلم پلاستیک،فیبر و مواد شیمیایی تولید می‌نماید.این‌ شرکت محصولات مصرفی نمی‌فروشد بلکه میلیونها پونـد مـحصول بـرای استفاده‌ بی‌شمار از طریق مصرف کنندگان به‌ دست می‌آورد.شرکت استمن در سال 1920 در کـینگ‌ اسـپورت( gniK tropS )واقع در تنسی( eesenneT )به عنوان‌ واحدی از کوداک استمن( namtsaE kadoK‌ )تأسیس‌ گردید. شرکت مواد شیمیای استمن در سال 1994 به چـرخه تـولید درآمد و هم اکنون شرکت مستقل و معروفی است.این شرکت‌ از 17500 پرسنل در بیش از 30 کـشور اسـتفاده‌ می‌نماید‌.این‌ شرکت موافق به اخذ جـایزه بـالدریج در سـال 1993 گردید.

شرکت تراست نوردرن برای شروع کـار کـسب و کار در شیکاگو در حدود‌ یک‌ قرن پیش کار خود را‌ آغاز‌ نمود.هم اکنون‌ ایـن شـرکت بیش از 1000 پرسنل در 61 مکان در هفت ایـالت‌ کـانادا،بریتانی کـبیر،هـنگ کـنگ و سنگاپور به کار گرفته‌ است‌. شـرکت تـراست نوردرن گر‌ چه‌ برای مدت مدیدی تجارت‌ بانکداری را توسعه داد اما در سال 1990 بـه ایـن نتیجه رسید که یک فرآیند بـهبود کیفیت سیستماتیک موقعیت ایـن شـرکت را ارتقاء خواهد داد.این‌ فرآیند‌،فـرآیندی را تـوسعه می‌بخشد که‌ موسوم به تعهد به کیفیت مطلق،همراه با هدف مداوما پا فـراتر گـذاشتن از انتظارات مشتریان می‌باشد در حالی کـه بـه عـنوان‌ یک تأمین کـننده‌ ایـده‌ آل برای‌ مشتریان تلاش مـی‌کند.

شـرکت گلوب( ebolG )یکی از تولید کنندگان عمده‌ محصولات فلز سیلیسیم و فرو سیلیسیم می‌باشد‌.475 نفر از کارکنان ایـن شـرکت به چهار کارخانه گزارش می‌دهند‌.در‌ سـال‌‌ 1988 از جـمله ادارات مرکزی در بـورلی( ylreveB )،گـلوب‌ اولیـن تجارت خانه کوچکی بـود که موفق به ‌‌اخذ‌ جایزه بالدریج‌ گردید.سپس جایزه فورد را برای برتری کیفیت جامعه و جـایزه‌ بـهره‌وری‌ سنای‌ ایالات‌ متحده را برای آلاباما( amabalA ) دریـافت نـمود.گـلوب یـک سـازمان گسترده است کـه بـه صورت‌‌ تیمهای کاری خودگردان اداره می‌شود،از 175 پرسنلی که در کارخانه اوهیو مشغول‌ به کار هستند تنها‌ 14‌ مدیر وجـود دارد. آمـوزش بـراساس نیازهای تیمی و یا مشتریان برنامه‌ریزی‌ می‌شود و تـوجه بـیشتر آن بـر مـهارتهایی اسـت کـه سریعا قابل اجرا می‌باشند.

تعیین نیازهای آموزشی

عجله و شتاب اغلب در بهبود کیفیت‌ منجر به تصمیمات‌ ضعیف درباره اینکه چه نوع آموزشی ارایه گردد می‌شود.موارد زیر از اشـتباهات رایج می‌باشند:

-مشتری به شما می‌گوید انتظار چه مهارت جدیدی در شرکت شما را دارد‌،بنا‌ بر این شما کارکنان را بر اساس آن مهارت‌ جدید بدون در نظر گرفتن اینکه آیا آنها آمادگی این آمـوزش را دارنـد آغاز به آموزش می‌کنید.

-متوجه می‌شوید که یک‌ رقیب‌ در حال اجرای تکنیک‌ کیفیت مشخصی است یا مطالعاتی درباره اینکه چگونه چنین‌ تکنیکی

یک تکانی به کسب و کار می‌دهد را صـورت مـی‌دهد.شما سریعا برنامه آموزشی خود را‌ بدون‌ اینکه در نظر بگیرید آیا این‌ تکنیک برای شرکت شما ایده‌آل است شروع به سازماندهی‌ می‌کنید.

-شما وسـیله جـدیدی نصب می‌نمایید،برای تولید مـحصولی‌ جـدید آماده می‌شوید یا سرویس‌ جدیدی‌ ارائه‌ می‌دهید یا یک‌ فرآیند را‌ مجددا‌ طراحی‌ می‌کنید این فرآیند با داده‌ها و اطلاعاتی که به شما می‌گوید چه نـوع مـهارتهایی کارکنان شما *تجارب کـسب‌ شـده از شرکتهای‌ پلاملی‌،موتورولا‌ و تراست‌ نوردرن‌ حاکی از آن است‌ که برای یک‌ شرکت‌ عاقلانه‌ خواهد بود که‌ بعد از تعیین‌ نیازهای آموزشی‌ کارکنان،آموزش‌ هر سطحی از دانش را ارایه‌ نماید.

 

اندازه‌ شرکت‌ است‌،هـر چـه شرکت کوچکتر باشد ارزیابی از رسمیت کمتری برخوردار‌ است.مدیر کیفیت گلوب نروم‌ جنینگز( mroN gninneJ )می‌گوید:در این نوع شرکتها هیچ‌ چیزی برای مخفی شدن‌ وجود‌ ندارد‌.همه می‌دانند که شخص‌ دیگر در حـال انـجام چه کـاری است‌ و چه‌ مشارکتی در این زمینه‌ دارد که این امر نیازهای آموزشی ما را کاملا روشن می‌سازد. تیمها‌ تشخیص‌ مـی‌دهند‌ چه مهارتهایی افرادشان نیاز دارند کارکنان انفرادی آموزش را پیشنهاد می‌کنند.بـررسی‌ آنـچه‌ را‌ کـه ما به عنوان یک شرکت برای آینده نیاز داریم نیازهای‌ آموزش را نشان‌ می‌دهد‌ و انتظارات‌ متغیر مصرف کـنندگان ‌ ‌مـا الهام بخش آموزش جدید است.

ساختار و اندازه شرکت گلوب باعث‌ می‌شود‌ که بـتواند از عـملکرد مـهمتری در آموزش نسبت به یک شرکت بزرگتر برخوردار‌ باشد‌.خطر‌ در این رهیافت نه چندان رسمی ایـن است‌ که آموزش به کوتاه مدت بودن‌ و واکنش‌پذیری‌‌ خاتمه می‌یابد و در عوض اینکه امـکانی برای پیشی‌ گرفتن از مـشکلات وجـود داشته‌ باشد‌،واکنشی‌ به‌ مشکلات است.شرکت گلوب با گردآوری، هماهنگی و طبق اطلاعات از منابع گوناگون: تیمها،افراد‌،مشتریان‌ و اهداف مشترک،همچنین‌ با پاسخ سریع به نیازهای آموزش هر زمان که‌‌ تـشخیص‌ داده‌ شد از این ضعف اجتناب کرد.

یکی از مشتریان ما(جنرال موتور)به ما گفت‌ که‌‌ می‌خواهد‌ تأمین کنندگان در مورد کاهش در چرخه‌ زمانی،هزینه‌ها و مدت تحویل محسوستر‌ عمل‌‌ نمایند.ما تعیین مـی کـنیم که بهترین روش برای‌ تداوم در بهبود این حیطه‌ها از طریق‌ مدیریت‌‌ همزمان می‌باشد.(به عبارتی یعنی انجام یک‌ سری از کارها به گونه‌ای‌ مساوی‌ و همچنین‌ موسوم به مهندسی همزمان)و هم اکنون‌ ما‌ در‌ ایـن حـیطه آموزش را انجام می‌دهیم.

در‌ ضمن‌ گلوب برنامه‌های رسمی‌تر آموزشی را در چنین زمینه‌هایی چون ماهیت تیمها و کار گروهی‌،امنیت‌ و مهارتهای شغلی معرفی نموده‌ است‌.ما‌ دو کارخانه‌ جدید‌ ایجاد‌ کردیم:یکی اینجا در ایـالات مـتحده‌ و یکی‌ دیگر در کشور آلمان و یکی‌ کردن سه فرهنگ برخی فرصتها و موانع را‌ ایجاد‌ می‌نماید.یادگیری در ایالات متحده به‌ روش رسمی‌ آموزش می‌باشد‌ و ما‌ برخی از عقایدشان را می‌پذیریم‌.

شرکت‌ شیمیایی استمن هم درصـدد بـر آمـده تا رویکرد خود را نسبت بـه آمـوزش‌ تـغییر‌ دهد.در تابستان 1997 این‌‌ شرکت‌،دانشگاه‌ استمن را که‌ ایده‌ای‌ بیشتر از یک مکان‌‌ بود‌ افتتاح نمود.هدف آن ایجاد سیستمهای یادگیری‌ است که راهـ‌حلهای رایـج را بـرای کارکنان‌ در‌ سطح‌ جهانی شرکت استمن فراهم آورد‌.در‌ فرهنگ مـا‌، پشـتیبانی‌ و اولویت‌های‌ آموزش از طریق حیطه‌های‌ کاربردی‌ تعیین و مشخص می‌شود این گفته را مدیر دانشگاه استمن اد بالدوک( ddE kcodlaB )گفته‌ است‌.آنها کارها را بـرای تـعیین‌ ایـنکه‌ نیازها‌ چه‌ هستند‌ تحلیل‌ و بررسی می‌نمایند.دانشگاه‌‌ استمن‌ یک ابـتکار عمل استراتژیک با هدف توسعه همه‌ کارکنان می‌باشد.

دانشگاه استمن از ابتدا هدفش توسعه‌ کارکنان‌ بوده‌ که با مـنشأهای شـرکت کـوداک استمن آغاز‌ می‌گردد‌.برای‌ پرورش‌ و توسعه‌ رسمی‌ کارکنان و سرپرستانشان را گرد هـم آورده تـا در مورد فرصتهای یادگیری و برنامه‌ریزی آینده برای توسعه و آموزش بحث نمایند.ما با این فکر که ایـن جـلسات سـالیانه باشد‌ با این وجود بیشتر این جلسات نیمه سالانه و بعضی از آنها حـتی‌ جـلسات تـربیتی و توسعه‌ای سه ماهه بودند کار خود را آغاز کردیم.محورهای یادگیری چنان سریع صورت مـی‌گرفتند کـه‌

 
شـما‌ نمی‌توانستید توسعه را بر اساس سالانه برنامه‌ریزی نمایید. هدف دیگر دانشگاه استمن اجرای سیستمهایی اسـت کـه‌ چرخه زمانی آموزش را تسریع بخشد و در واقع شرکت‌ می‌خواهد تطابق افراد و دانش‌ سریعتر‌ از گـذشته صـورت گـیرد، یعنی رویکردی که مستلزم رهیافتی متمرکز است.

شرکت تراست نوردرن در تلاش برای تعادل بـین سـطح‌ مشترک آموزش و آموزشی‌ که‌ با واحدهای کسب و کار خود‌ تعیین‌ می‌شوند می‌باشد.ایـن شـرکت نـیازهای آموزش را این‌ چنین تعیین و مشخص می‌نماید:

1-تعیین اینکه چه نوع مهارتهایی کارکنان برای دستیابی‌ بـه ابـتکار عمل استراتژیک‌ کیفیت‌ شرکت نیاز دارند.برنامه‌‌ آموزشی‌ 24 ساعته(آموزش برای کـیفیت مـطلق)مـشتمل بر مهارتها و ورزیدگی‌ها در چهار هدف کلیدی است که از سوی‌ شرکت برای دستیابی به کیفیت مـطلق مـشخص شـده است.

-رضایت بی‌نظیر مشتری‌

-بهبود‌ مستمر در تمام فرآیندها

-رهبری خلاق

-مشارکت فـعال تـمام افراد شرکت تراست نوردرن

2-اجرای نیازسنجی دوره‌ای برای شناخت مباحث‌ آموزشی.براساس نیازسنجی و دیگر داده‌های اخـیر،شـرکت‌ تراست بیشتر توجه‌اش را‌ معطوف‌ کرد به‌ ارائه آموزش به آن‌ دسته از کارکنان کـه احـتیاج دارند از آن آموزش استفاده نمایند.

3-استفاده از‌ فرآیند تـعیین نـیازهای جـاری،مشتمل بر ارزشیابی کارکنان،دوره‌هایی که تـکمیل‌ مـی‌نمایند‌ و پیشنهاداتی‌ که از سوی مدیران و واحدهای کسب و کار شرکت‌ تراست برای آموزش جدید مـی‌شود.

4-الگـوگیری از دیگر شرکتها ‌‌در‌ صنعت برای دریـافت ایـن‌ مطلب کـه در حـال انـجام چه کاری هستند و برنامه‌های‌ آموزشی‌‌ آنـها‌ در چـه مسیری حرکت می‌کند.

مهارتهای آموخته شده به عنوان بخشی از برنامه آموزشی‌ بـرای‌ کـیفیت مطلق از حیطه‌ای هستند که شرکت تـراست‌ ضروری برای دستیابی بـه اهـدافش‌ شناخته است.دوره‌ آموزشی‌ بـر‌ اسـاس تمرینهای گروهی و انفرادی کامل می‌گردد که به فهم کارکنان و دنبال نمودن هر یـک از اصـول لیست‌ گردیده تحت اهداف چـهارگانه کـیفیت تـراست کمک به سـزایی‌ مـی‌نماید.این لیست شامل مـوارد‌ زیـر می‌شود:

رضایت کامل مشتری

-نیازهای مشتری بر تصمیمات بهبود تأثیر می‌گذارد

-تمام حیطه‌ها نـیاز بـه فرآیند در حال جریان دارند تا نـیازهای‌ مـشتری را تأمین نـمایند.

-جـلوگیری از ضـایعات برای‌ تأمین‌ یا گـامی فراتر از نیازهای‌ مشتری ضروری است.

بهبود مستمر در تمام فرآیندها

-هر چیزی فرآیند محسوب می‌گردد و هـر فـرآیندی می‌تواند بهبود یابد

-ارزیابی‌های فرآیند حـقایقی را مـطرح مـی‌سازد کـه‌ بـه‌‌ تصمیمات جهت مـی‌دهد

-بـا ریزبینی و بررسی و تعیین علائم برای حل مشکلات‌ می‌توان موارد ریشه‌ای را پیدا نموده و از جلوی پا برداشت.

رهبری خـلاق

-مـدیریت بـا کیفیت مطلق از طریق‌ توجه‌ به فرآیند و نـتایج‌ بـدست مـی‌آید.

-مـا از طـریق کـار گروهی و مشارکت بین حیطه‌ها می‌توانیم‌ کیفیت مطلق را به شرکا و مشتریان ارائه دهیم.

-مدیران می‌توانند با ایجاد جوی از پشتیبانی‌ و احترام‌ به‌‌ افراد و پرسنل شرکت نوردرن بهبود‌ را‌ به‌ پیش بـبرند.

مشارکت فعال تمام کارکنان شرکت

-هر کس به سهم خود نقش اساسی را در رضایت کامل‌ مشتری از طریق‌ کیفیت‌ مطلق‌ در انجام کارها باید ارائه دهد

-زمانی که‌ تمام‌ پرسنل شرکت تراست یک رهـیافت مـنظم و سیستماتیک را در بهبود فرآیند به کار ببرند ما پا را از انتظارات‌‌ مشتری‌ فراتر‌ گذاشته‌ایم.

دوره آموزشی برای رضایت کامل مشتر یتنها دوره ضروری‌‌ برای تمام کارکنان است.شرکت تراست یک سازمان بسیار نامتمرکز اسـت و هـر واحد کسب و کار پاسخگو و مسئول آموزش‌‌ و نیز‌ برای‌ نیازهای منحصر به فرد خود است.

در شرکتهای پلاملی و موتورولا،طیف‌ آموزش‌،مهارتهای‌ پایه تا پیـشرفته را در یـک مطالعه کارگاهی در مورد بیش از 200 کـارمند نـشان‌ داده‌ است‌ که مهارتهای پایه خواندن،نوشتن و ریاضی برای رسیدن به موفقیت مهم هستند‌.در‌ انتهای‌ دیگر طیف،تحلیل اصولها و اهداف شرکت نوردرن بر لزومـ‌ دورهـ‌هایی در مورد معیار بالدریج‌،الگـوگیری‌ از‌ شـرکتهای موفق‌ (ترازیابی)،( CPS )پیشرفته،ارایه خدمات و مهارتهای کار گروهی‌ تأکید می‌ورزد.این شرکت‌ از‌ طریق یک برنامه آموزشی جامع‌ که نشان دهد کارمندان در چه جایگاهی هستند‌ و کجا‌ باید‌ باشند به این طـیف گـسترده و کامل آموزش پرداخته است.

چه کسی را و چگونه آموزش‌ دهیم‌(به چه کسی و به چه‌ شکل آموزش دهیم) تمام کارکنان نیاز به برخی‌ از‌ آموزشهای‌ کیفیت مربوط به‌ خود دارند.برای مـثال:هـر کارمند شـرکت تراست نوردرن در زمینه رضایت‌ مشتری‌ آموزش می‌بیند و هر کارمند شرکت‌ گلوب آموزش تیمی حل مسأله و امنیت را‌ داشـته‌اند‌.

در‌ درجه‌های متفاوت،این شرکتها و دیگر رهبران کیفیت‌ تمام کارکنان خود را نـسبت بـه مـوضوعات آگاهی‌ از‌ کیفیت‌،حل‌ مسئله،کاهش اتلاف وقت،کار گروهی،بر آورده نمودن

 

 

نیازهای مشتری‌ و فرآیند‌ آسان‌سازی،آموزش مـی‌دهند.‌ ‌ایـن‌ فرآیند همانند آموزش اصول در تیم بیس بال می‌باشد.در واقع‌ باید‌ این‌ مبناها و اصـول را در شـرکت خـود شناخت و سپس این‌ اصول را به‌ تمام‌ کارکنان در شرکت آموزش داده و بر این‌‌ اساس‌،از‌ روشهای مختلف بـرای شناخت و تعیین مداوم‌ نیازهای‌ آموزشی‌ دیگر دپارتمانها،واحدهای کاری،و افراد استفاده نمود.دیـگر نیازها،بسته به هـر بـازیگر‌ متفاوت‌ است.در بازی بیس بال‌ پرتاب‌کنندگان‌(توپ)به‌ منظور‌ قویتر‌ کردن‌ ماهیچه‌های پای خود تلاش می‌کنند‌ و اینکه‌ چگونه دیگر پرتاب‌ کنندگان به ضربه‌زنندگان دیگر نزدیک می‌شوند تا بدانند چگونه‌ از‌ دست ضربه‌زنندگان فـرار نمایند و کسانی که‌ پرتاب‌ کنند هستند مهارتهای‌ دیگر‌ را تمرین و یاد می‌گیرند و در‌ رده‌‌ پرتاب‌کنندگان هر فرد پرتاب‌کننده در مهارتهایی که تنها او نیاز دارد کار می‌کند‌ از‌ جمله ایجاد میدان،افزایش جابجایی‌ و یا‌ تغییر‌ سرعت در مـیدان‌ مـوجود‌.برای افزایش کیفیت کل‌ تیم‌، مربی تیم با پرتاب‌کنندگان به عنوان یک گروه و هر فرد پرتاب‌ کننده به صورت‌ انفرادی‌ کار می‌کند.

کیفیت یک شرکت،همانند‌ کیفیت‌ یک تیم‌ مـنوط‌ بـه‌ بهبود مستمر در هر‌ عضو می‌باشد.یک برنامه آموزشی که تشخیص‌ دهد چه کسی چه نوع آموزش خاصی مورد‌ نیازش‌ است نسبت‌ به برنامه‌ای که تنها‌ یک‌ دوره‌ از‌ آموزش‌ بـرای تـمام سطوح‌‌ کارکنان‌ ارائه می‌دهد ارجحیت و امتیاز دارد.

شرکت گلوب به خاطر اندازه و وسعتش آنگاه که یک‌ کارمند،آموزش‌ مشخصی‌ را‌ نیاز دارد،سریع به آن پاسخ‌ می‌دهد‌.جنینگ‌ می‌گوید‌ من‌ در‌ آموزش‌ تک تک افـراد سـریعا مـداخله می‌کنم،اگر یک کارمند زن یـا مـرد مـی‌خواهد کارش‌ آسان صورت گیرد،من وسایلی به او ارایه می‌دهم که کار راحت‌تر صورت‌ گیرد و کمکی به آن کرده باشد.اگر کسی‌ مـی‌خواهد بـفهمد کـه چرا یک الگو در یک نمودار کنترل تصادفی‌ نـیست،مـن 5 تا 10 دقیقه وقت می‌گذارم و در فهم جریان و روال‌ این‌ کار به او کمک می‌کنم.

جنینگ می‌گوید:ما زیاد وارد ارزیابی این یا آن بـرنامه‌ نـمی‌شویم.مـا ترجیح می‌دهیم از آنجا خارج شده و کارها را انجام داده و پی به‌ کارهای‌ مـربوط به خودمان ببریم.سازمان‌ گسترده‌ای همچون اندازه گلوب امکانش را دارد تا توجه‌ بیشتری به نیازهای سریع آموزش افراد و گـروهها نـماید. سـازمانهایی‌ که‌ از وسعت بیشتری برخوردارند و رهیافتی‌ نو‌ در فرآیند افزایش کیفیت دارند و یـا ایـنکه مواجه با تغییر سریع‌ صنعت می‌باشند در ابتدا بایستی برنامه آموزش کیفیت را توسعه داده که مبناها‌ و اصول‌ را بـرای تـمام کـارکنان‌ خود‌ آموزش دهد و سپس مکانیزم‌هایی را تنظیم نماید همانگونه که‌ شرکت گلوب ایـن کـار را صـورت داد،که به آنها اجازه پاسخگویی‌ سریع به نیازهای ویژه را بدهد.

ارایه آموزش

از‌ آنجا‌ کـه شـرکت گـلوب آموزش در داخل شرکت را ترجیح‌ می‌دهد،مشاوران را برای اجرای برنامه‌های آموزش دعوت‌ نمی‌نماید.البته شـرکت گـلوب به خاطر آموزش ارایه شده از سوی مشتریان خود‌ مزیتهایی‌ به دست‌ می‌آورد.جـنینگ‌ مـی‌گوید جـنرال موتور،فورد،داون کورنینگ،جنرال الکتریک و دیگر مشتریان درباره آموزش کارکنان ما بسیار‌ علاقه‌مند هـستند.هـر چقدر که آموزش ارایه گردد،شرکت نسبت به‌‌ کارکنان‌ خود‌ دلسوزتر می‌شود.جـنینگ مـی‌گوید:کـارکنان ما برای مدت طولانی شاید یک و یا دو ساعت بدون حرکت‌ نمی‌نشینند‌،‌‌بنا‌ بر این سـعی بـر این است که آموزشمان را همواره‌ دنبال نمایی جلسه‌ آموزش‌ نیم‌ تا یـک سـاعت مـناسب است. استمن همانند گلوب بیشتر فعالیتهای آموزشی خود را در داخل‌‌ شرکت صورت می‌دهد،و نصفی از آموزشهای آن در واحـدهای‌ خـطی انـجام می‌گیرد،و بقیه‌ از سوی گروههای پرسنلی‌ یا‌ مربیان خارج از شرکت کنترل می‌شود.شـرکت تـراست نوردرن‌ یک هیأت 175 نفری آموزش دهنده داوطلب را ایجاد کرده که‌ از واحدهای کسب و کار آن برای تدریس دوره کـیفیت شـکل‌ گرفته‌ است.معاون ارشد رئیس دبرا دانزیگل بارون( norraB arbeD legiznaD )گفته است همه آنـها بـایستی برای آموزش‌ تأیید شوند و دوره دیده باشند.هـر یـک از آنـها هفتاد ساعت زمان‌ آماده‌سازی دارند‌ که‌ در آن دوره،آنـها در کـلاس حضور پیدا کرده و کیفیت را مطالعه می‌نمایند و در طول جلسات نوار ویدئو مربی بودن را تـمرین مـی‌کنند.آنها همچنین در حدود صد سـاعت وسـایل‌ آموزش‌ را بـرای واحـدهای کـسب و کار خودشان‌ متناسب می‌سازند.یک تـیم شـنیداری بر جلسات آموزش‌ نظارت دارد تا تضمین نماید که مطالب متداوم است و هـمچنین‌ بـاعث افزایش بهبود فرآیند آموزش‌ گردند‌.

هـم اکنون شرکت نوردرن اسـتفاده اجـرایی هیأتهای‌ داوطلب را مجددا مورد ارزیـابی قـرار داده است.دانزیگل بارون‌ می‌گوید افراد در جهت شرکتها و وظایف مختلف حرکت‌ می‌کنند و آنگاه کـه سـریعتر‌ حرکت‌ کردن‌ برای کارکنان مـشکل‌ اسـت کـارکردهای‌ ضعیف‌ و کمی‌ داریـد.مـا در پی ایجاد آموزش‌ متقابل بـر اسـاس کامپیوتر هستیم تا از این طریق بتوانیم مربیان‌ را حمایت کنیم.

متناسب‌ نمودن‌ مواد‌ و وسایل بـرای هـر واحد کسب و کار باعث می‌شود‌ کـه‌ اطـلاعات مربوط و مـناسبتر بـاشند.اگـر از شرکت کنندگان خواسته شـود چه به صورت جمعی و چه به‌ صورت انفرادی آنچه‌ را‌ فرا‌ گرفته‌اند به کار گیرند مـی‌توانند بـه آنها در یادسپاری اطلاعات‌ کمک نماید.بـرای مـثال یـک تـمرین در دوره آمـوزش کیفیت در شرکت تـراست ایـن است که فرآیندها در‌ توصیف‌ یک‌ مسئله تقویت می‌گردند.در ابتدا این تمرین از شرکت کننده می‌خواهد‌ مسئله‌ای‌ را مـشخص نـماید و سـپس‌ افراد یا گروههای کلیدی مشارکت در این فـرآیند،عـملکرد جـاری‌ در شـاخصهای‌ کـلیدی‌،سـطح‌ عملکرد مورد دلخواه را تعیین و گزارش مسئله را در فهرست وارد نماید‌،بعد‌ از‌ بخش تعیین و شناخت موارد ریشه‌ای،تمرین بعدی از تیم شرکت کننده‌ می‌خواهد یکی از‌ مسائلی‌ که‌ بیش از این تعیین نـموده را انتخاب و با نمودار علت و معلول به شناسایی علتهای‌ محتمل‌‌ بپردازد.

شرکت نوردرن این حلقه را با یک بخش راهنمای عمل‌ ( noitcA ediuG‌ )ترکیب‌ می‌کند‌ که آکنده از وظایف در مورد هر چیزی از ایجاد مشارکت واقـعی تـا توسعه‌ طرح‌ برای‌ جلوگیری از شکستها و ارزیابی نیازهای اطلاعات تیم می‌باشد. به گفته دانزیگربارون ما‌ هم‌ اکنون‌ به پیوند قیمتها ابزارها به‌ موضوعات استراتژیک توجه داریم.هیچ کس در بخش بـهبود مـستمر‌،مشارکت‌ نخواهند کرد مگر آنها در بهبود فرآیند مشارکت نمایند.

زمانی که آموزش‌ کلی‌ و تئوریک‌تر‌ می‌شود و یا کاربردهای‌ فوری آنها تعیین و کنترل نمی‌شوند کـاربرد دانـش و مهارتها در حین کار مشکلتر‌ صـورت‌ مـی‌گیرد‌.شرکت گلوب آموزش را اساسا در حین کار انجام می‌دهد.اگر می‌خواهیم‌ آموزش‌ دهیم‌ و هر زمانی را خارج از زمان کاری در نظر بگیریم،ما از آنها می‌خواهیم سریعا‌ قـادر‌ بـه استفاده از آن باشند.

در شرکت اسـتمن،وقـتی هر خط تولید‌،واحد‌ آموزش‌ مخصوص به خود را دارد و نیازهای‌ آموزش‌ خود‌ را مشخص‌ می‌نماید کاربرد در حین کار‌ قسمتی‌ از آموزش به حساب‌ می‌آید.هر سه شرکت به آشناسازی کارکنان جدید به‌ کـیفیت‌‌ تـوجه دارند یکی از پروژه‌های‌ جدید‌ دانشگاه استمن‌،توسعه‌‌ سیستم‌ یادگیری آشناسازی کارکنان جدید که موسوم‌ به‌‌ شالوده‌های استمن می‌باشد است.این دوره جدید ترکیبی از آشناسازی،کسب و کار‌ استمن‌،آموزش در مهارتهای بنیادین و مـقدمات کـیفیت‌ است.

نـورم جنینگ بر‌ آموزش‌ سیستم کیفیت برای کارکنان جدید‌ شرکت‌ گلوب تأکید می‌ورزد.من این فرآیند را از مواد خـام تا محصول تکمیل‌ شده‌ توصیف می‌نمایم،سپس پیشینه زیادی‌‌ در‌ مورد‌ صـنعت‌هایی کـه مـا‌ با‌ آنها کار می‌کنیم و دلیل‌ آن‌ را به‌ آنها می‌دهم.بعد از آشنایی،هر کارمند جدید با تیم تـولید ‌ ‌بـه‌‌ مدت‌ سه ماه قبل از اینکه به‌ تنهایی‌ کار کند‌ مشارکت‌‌ می‌نماید‌.

شرکت نـوردرن کـارکنان جـدید‌ کیفیت را طی نامه‌ای قبل از اینکه کارشان را شروع کنند معرفی می‌نماید.یک سمینار‌ نصف‌‌ روزه در طی اولیـن هفته کاری‌ سال‌ معرفی‌ بهتری‌ را‌ ارایه‌ می‌دهد.در‌ یکی‌ دو ماه اول از سوی شرکت نوردرن اسـتقبال‌ گرمی از کارکنان به عـمل مـی‌آید.ریاست شرکت‌ در‌ مورد‌ شغل‌ خود در بانک،و اینکه چگونه کارکنان‌ جدید‌ در‌ این‌ فرآیند‌ شرکت‌ داده می‌شوند و چرا انتخاب شده‌اند و چگونه مأموریت‌ کیفیت بانک را به انجام برسانند به صحبت می‌نشیند.

ارزیابی تأثیر و اثربخشی آمـوزش

ارزیابی تأثیر و اثربخشی آموزش هر کدام مستلزم‌ شناسایی‌ و استفاده از شاخصهای کلیدی می‌باشند.ارزیابی حدود و اندازه آسان است؛چقدر از هر نوع آموزش کارکنان شما دریافت‌ داشته‌اند؟و به همین ترتیب شمار ساعات آموزشی بـرای هـر کارمند متغیر است‌،حتی‌ در میان رهبران کیفیت.در اینجا مثالهایی آورده شده است:

*یکی از مشتریان ما (جنرال موتور)به‌ ما گفت که‌ می‌خواهد تأمین‌ کنندگان در مورد کاهش در چرخه‌ زمانی‌،هزینه‌ها‌ و مدت تـحویل‌ مـحسوستر عمل‌ نمایند.ما تعیین‌ می‌کنیم که‌ بهترین روش‌ برای تداوم در بهبود این‌ حیطه‌ها از طریق‌ مدیریت همزمان‌ می‌باشد.

 

*تکامل‌ آموزش‌‌ از یک واکنش‌ تاکتیکی به‌ یک‌‌ نیاز ضروری و سپس به یـک‌ ابـتکارعمل‌ استراتژیک که‌ هدفش دادن‌ امتیاز رقابتی به‌ شرکت است فقط یکـ مثال بیشتر از تغییر اساسی در فکر‌ که‌ مدل‌ مدیریت جدید نیاز‌ دارد‌،است.

-کارکنان شرکت موتورولا( alaorotoM )میانگین در حدود 40 ساعت آمـوزش دیـده‌اند.

-کـارکنان صنایع مارلو( wolraM )میانگین بیش از 60 سـاعت آمـوزش دیـده‌اند.

-انجمن‌های میلیکن( nekilliM )میانگین در حدود 76‌ ساعت‌ آموزش دیده‌اند.

-کارکنان کرنینگ( gninroC )میانگین بیش از 90 ساعت‌ آموزش دیده‌اند.

-کارکنان سولکترون( nortceloS )میانگین بیش از 100 ساعت آموزش دیـده‌اند.

-کـارکنان مـؤسسه تحقیق کاستوم( motsuC )میانگین‌ بیش از‌ 130‌ ساعت آموزش‌ دیده‌اند.

ارزیـابی اثـربخشی آموزش کیفیت کمی مشکل‌تر است. بسیاری از شرکتها پیشرفتهای کلی در کیفیت را به‌ تکمیل‌ آموزش ربط می‌دهند.دیگر شرکتها اثربخشی را از طـریق‌ شـاخصهایی‌ کـه‌ پیوندی‌ نزدیکتر به شاخصهای آموزشی دارند ارزیابی می‌کند که رد پای نـشانه‌دار و فوریتر را ارایه می‌دهد،در عوض ‌‌آنکه‌ می‌شود از روی تأثیر آموزش روی یک شرکت‌ کننده،تأثیر گروه در کل‌ را‌ برآورد‌ کنیم.اساسا شـاخصها از مـوارد زیـر نشأت می‌گیرند:

-بررسی کارکنان،بنا بر یک دوره تکمیلی‌،برای ارزیابی‌ چـیزهایی چـون تا چه اندازه موارد آموزشی مناسب بوده‌اند و فهم آنها‌ تا چه اندازه آسان‌ بوده‌ است.

-ارزیـابی کـارکنان،چـند هفته و چند ماه بعد از تکمیل‌ یک دوره به منظور تعیین درجه‌ای که مـطالب دوره حـفظ شـده و به‌ کار برده می‌شود.

-سؤالات موجود در بررسیهای سالانه کارمند‌،در خصوص‌ نیازها و اثربخشی آموزشی.

-جـلسه‌های آمـوزشی بـعدی زمانی بعد از تکمیل یک دوره، برای تحلیل و بحث مشکلات،موانع و موفقیتها.

-توسعه معیارهایی که کـاربرد مـهارتها و رفتارهای یاد گرفته‌ شده در حین‌ کار‌ را نشان دهد(برای مثال کنترل فرآیند آمـاری)

شـرکت تـراست کارکنان خود را در پایان هر واحد دوره‌ آموزشی(پودمان)برای کیفیت ارزیابی و بررسی می‌نماید.ایـن‌ شـرکت در پی بررسی‌ دوباره‌ کارکنان شش ماه بعد از اینکه‌ دوره را کامل کردند می‌باشد تا کنترل کـند چـگونه مـهارتهای‌ جدید آنها مورد استفاده قرار گرفته است.این شرکت همچنین‌ برای آموزش به‌ مربیان‌ دوره دیـده خـود تکیه دارد.دانزیگر بارون می‌گوید از آنها هر سه ماه یک بار استفاده مـی‌کنیم،آنـها نـقش مهمی در کمک به ما در توسعه و اصلاح دوره برای‌‌ کارکنان‌ فاقد‌ مدیریت ابقاء می‌کنند.برای شرکتهای‌ کـوچکتر‌، مـعیارهای‌ اثـربخشی کمی سریعتر صورت می‌گیرد.گلوب‌ جنینگ می‌گوید ما هم اکنون در حال شـروع بـرای استفاده از برخی معیارهای اثربخشی هستیم‌،اما‌ ما‌ خیلی کم مایه هستیم‌ و به یکدیگر نگاه می‌کنیم‌ و مـی‌فهمیم‌ چـه حیطه‌هایی نیاز به‌ آموزش دارد.ما احتیاج به معرکه و سر و صدای زیادی بـرای‌ تـغیر کردن نداریم.

تغییر نگرش‌ در‌ آموزش‌

در مدل مـدیریت جـدید کـسب و کار،یک شرکت متعهد به‌‌ آموزش کـارکنان خـود است،تا آموزشهایی را که آنها در کار گروهی،جمع‌آوری و تحلیل داده،آغاز پیشرفتها،رضایت‌‌ مـشتریان‌ و بـر‌ عهده گرفتن تمام مسئولیتهایی کـه بـا مشارکت و قـدرتمندی حـاصل مـی‌آید احتیاج‌ دارند‌ را برای آنها فراهم کـند. هـمانگونه که نقش مدلها در این مقاله نشان می‌دهد،بهبود مستمر‌ تنها‌ با‌ آمـوزش مـداوم و اثربخشی تمام کارکنان در هر سطحی امـکان‌پذیر است.

کلید آموزش‌ اثـربخشی‌،فـهم‌ واقعی از کارکنان و نیازهای‌ آموزشی شـرکتتان اسـت.شرکتهایی چون گلوب،استمن و تراست و نوردرن نیازهای‌ کارکنان‌ خود‌ را از طریق مشاهدات، بررسیها آزمـایش و گـوش فرا دادن،شناسایی می‌کنند.برای‌ فـهم ایـنکه‌ کـارکنان‌ و شرکتشان کجا بـایستی بـاشد،آنها به‌ مشتریان خـود گـوش فرا می‌دهند،رقیبهای خود‌ را‌ مورد‌ بررسی‌ قرار می‌دهند،اهداف کوتاه و بلند مدت خود را بـه نـیازهای‌ آموزش تبدیل می‌کنند‌ و مشارکت‌ را از کارکنان و تـیمها مـی‌خواهند.

شرکتهای مـوفق هـمانگونه کـه در اهداف و مقاصد شرکت‌‌ مـشخص‌ گردیده‌ است تمام کارکنان خود را بر مبناهای کیفیت‌ آموزش می‌دهند.آنها زیرساختارها را با مناسب‌ کـردن‌ آمـوزش‌ کیفیت با نیازهای واحدهای کسب و کـار،بـخشها،ادارهـ‌ها،تـیمها و افـراد استوار‌ می‌کنند‌.

بـرنامه‌های‌ آمـوزشی آنها به طور مستمر تغییر می‌کند تا تغییرات را در مشتریان،انتظارات و نیازهای تکنولوژیهای‌‌ جدید‌،بازارهای‌ جدید،رقـابت و تـوانمندیهای کـارکنان‌ پیش‌بینی نمایند.آنها تغییر می‌کنند اما تـغییر بـرای‌ افـراد‌ یـا بـرای‌ گـروههایی از کارکنان هرگز پایان نمی‌پذیرد.بهبود بخشیدن‌ سیستم سازمان شما فرآیندی مداوم است‌ که‌ مملو از موانع‌ برای موفقیت،پرداختن به چالشها،و به قبضه در آوردن‌ فرصتها‌ می‌باشد.افراد در ایـن سیستم برای ایجاد‌ پیشرفتها‌ در‌ بهترین‌ موقعیت قرار دارند،اما آنها نمی‌توانند‌ بدون‌ دانش از این‌ فرصتها استفاده کنند.

در شرکت استمن یکی از نقاط قوت‌(عامل‌ جذب مشتری) برای ایجاد دانشگاه‌ استمن‌ نـقش آنـ‌ به‌ عنوان‌ یک عامل تغییر بود.تجارت ما‌ بسیار‌ تغییر کرده است.بنا بر این رهبران ارشد تصمیم گرفتند که زیر‌ ساختار‌ را در جایی قرار دهند که‌ توسعه‌ کارکنان را بـهبود‌ بـخشد‌ و تعیین نماید که ما این‌ کار‌ را به عنوان‌ یک شرکت به خوبی انجام می‌دهیم.تکامل آموزش از یک‌‌ واکنش‌ تاکتیکی به یک نیاز ضـروری‌ و سـپس‌ به‌ یک ابتکار عمل‌‌ اسـتراتژیک‌ کـه هدفش دادن امتیاز‌ رقابتی‌ به شرکت است فقط یک مثال بیشتر از تغییر اساسی در فکر که مدل‌ مدیریت‌ جدید نیاز دارد،است.

عبارات کلیدی

لاستیک سازی در اصفهان لاستیک سازی اصفهان لاستیک سازی بیتا اورینگ سازی ارینگ ورق لاستیکی منجیددار ورق منجیت ورقهای استیلی با پوشش لاستیک کاربرد اورینگ در سوایل کاسه نمد کنترل کيفيت قطعات لاستيکي کنترل کیفیت لاستیک تولید کننده قطعات سیلیکونی فروش قطعات لاستیکی  خودرو تولید کننده قطعات لاستیکی خودرو قطعات لاستیکی در اصفهان صنایع لاستیکی تولید قطعات لاستیکی  لاستیک سازی در اصفهان صنعت تولید قطعات سیلیکونی تولید کننده قطعات پلاستیکی خودرو انواع واشر دیافراگم اورینگ انژکتورکاربردان epdm اورینگ در دندانپزشکی چیست لاستیک اورینگ وایتون اورینگها

عبارات کلیدی2

اورینگی تولید اورینگ متری اکسترودی تولید قطعات سیلیکونی شیراز دستگاه اورینگ سازی راهنمای انتخاب اورینگ روکش سیلیکونی غلتک روکش غلتک صنایع لاستیک بیتا اصفهان صنایع لاستیک سازی غلطک اورینگ فروش انواع اورینگ فروش اورینگ در تبریز فروش اورینگ قیمت فروش لرزگیر لاستیکی در اصفهان فروش وایتون سختی 90 فروش ورق لاستیک قطعات لاستیک قیمت اورینگ ها لاستيك سازي بيتا لاستیک ۵ میل لاستیک بیتا لاستیک ریزی غلطک پلی یورتان لاستیک سازی مشهد لاستیک ضد روغن لاستیک ولکانیزه چیست لاستیک کوپلینگ پولی اورتان لاستیکهایی سیلیکیون مخفف لاستیک سازیts اورینگ چیست مشاكل أصفهان منجیت فروشی اصفهان واشر ابندى واشر لاستیکی شفاف شیراز واشرتخت وایتون چیست دیوار ورق لاستیک